In de jaren 80 van de vorige eeuw was Lucas Tessens actief in de perswereld. Zijn eerste taak bestond er vanaf oktober 1980 in de slapende Nationale Federatie der Informatieweekbladen (NFIW/FNHI) vanaf nul te organiseren en haar op het politieke forum een stem te geven. Tot dan toe hielden politici enkel rekening met de desiderata van de dagbladuitgevers en dat ging van directe perssteun tot goedkope leningen in het kader van de expansiewetgeving en preferentiële posttarieven. Weldra moest ook gevochten worden tegen de invoering van etherreclame op de BRT, een socialistisch plan - aanvaard door de rooms-rode regering van Mark Eyskens - dat bij realisatie veel publiciteit bij de dagbladen, maar vooral bij de weekbladen, zou wegzuigen. De ons toegestuurde voorontwerptekst van de wet hebben we neergesabeld in een gemotiveerd advies. Vervolgens maakten we een becijferd rapport dat glashelder aantoonde wat een ravage de reclamespots op RTL reeds had aangericht bij de franstalige weekbladen.
Het congres was achter de rug maar het TV-dossier bleef natuurlijk niet liggen. In september 1981 viel de regering Eyskens. Gaandeweg bereidde ik als tegenwicht voor de plannen van de BRT de lancering van een commercieel TV-station voor. Dat ging niet zonder slag of stoot. Eerst moesten de uitgevers - die geen van allen kaas gegeten hadden van het TV-medium - overtuigd worden van de haalbaarheid van zo'n plan. Vervolgens werd een studievennootschap - de Vlaamse Media Maatschappij - opgericht om het plan ook een juridische basis te geven. Ik had daarop aangedrongen omdat de weekbladfederatie toch niet de hele last zou kunnen torsen. Bovendien moest er een opening naar de Vlaamse dagbladen worden gemaakt, ook al om te verhinderen dat ze avonturen zouden aangaan zonder te weekbladen daarin te betrekken. Het volumineuze studierapport dat in de zomer en de herfst van 1984 werd gemaakt en waarvan ik met tegenzin co-auteur was, bleek een slag in het water omdat de opgedrongen premissen niet klopten. Daarop schreef ik, daarbij geholpen door Victor Claeys, in december 1984 op eigen initiatief een becijferd no-nonsense rapport van 79 pagina's dat een heus bedrijfsplan, o.m. gebaseerd op een offerteronde bij leveranciers van studiomateriaal, bevatte. Dat werd de blauwdruk van het TV-station én de basis voor het financieel plan dat ik in januari 1986 opmaakte. Op federaal en regionaal niveau moest het wettelijk en decretaal kader worden geschapen om commerciële televisie in Vlaanderen mogelijk te maken; dat vergde lobbying op die twee niveaus en een nauwkeurige lezing van de ontwerpteksten en de adviezen van de Raad van State. Omdat er voor gekozen werd om het TV-signaal direct in de kabel in te spuiten, moest op technisch vlak de RTT meewerken om alle Vlaamse kabelmaatschappijen (het waren er toen 22) te bereiken. Dat alles gebeurde onder hoge druk omdat RTL plannen had om met een Vlaams programma op de kabel te komen. Er waren zelfs uitgevers die die plannen genegen waren, wat het lobbywerk bijzonder complex maakte. De unitaire weekbladuitgeverijen (zij die titels uitgaven in de nederlandse en de franse taal) hebben op ons aandringen hun vennootschappen gesplitst als antwoord op de (onvolledig) geregionaliseerde mediapolitiek. Bij de dagbladen was die bijkomende ingreep niet nodig. De kwestie van de verdeling van de VMM-aandelen tussen de uitgevers zorgde voor helse spanningen, zowel tussen dagbladuitgevers en weekbladuitgevers als tussen dag- en weekbladuitgevers onderling. Met name de Nederlandse VNU meende een groot pakket aandelen te mogen claimen wegens hun groot marktaandeel in de advertentiemarkt. Toen ik er in een (gelekte) nota op wees dat geen van hun Vlaamse weekbladen in Vlaanderen werd gedrukt en dat hun aandeel in de tewerkstelling in de grafische sector alhier nihil bedroeg, werd ik 'persona non grata' bij de VNU en haar dochters. Een krabbenmand. Ondertussen kampte ik met groeiende gezondheidsproblemen. Tijdens de voorbereidingen bleek uit onze balansanalyse dat de uitgevers van Het Laatste Nieuws en Het Rijk der Vrouw - de zogenaamde 'groep Hoste' - op de rand van een faillissement stonden en dus onmogelijk in het kapitaal van de productiemaatschappij VTM konden treden. Het leek er op dat we tien jaar na het faillissement van de Standaardgroep (het onderwerp van mijn licentiaatsthesis aan de KU Leuven) op een nieuwe megafaling in de perssector afstevenden. Tijdens een drie uur durende werklunch - die op zijn verzoek doorging 'Chez Callens' - kon ik Ludo Van Thillo 'en tête-à-tête' ervan overtuigen dat het commerciële TV-station reële slaagkansen had en dat de participatie van Het Laatste Nieuws en Het Rijk der Vrouw nodig was voor het politieke evenwicht. Daarop zorgde de 'groep Van Thillo' voor een forse kapitaalinjectie. In juli 1987 verliet ik opgebrand de sector. In 1989 startte dan na acht jaar studie- en lobbywerk uiteindelijk VTM met als aandeelhouders de meerderheid van de Vlaamse uitgevers van dag- en weekbladen. De VUM (Standaardgroep), de Financieel-Ekonomische Tijd en De Morgen bleven aan de kant staan en dat bleek weldra een blunder van formaat. Einzelgänger André Leysen heeft dat nooit kunnen toegeven.

Na een herstelperiode en een stoomcursus PC en ICT vestigde Lucas Tessens zich in 1993 als onafhankelijk media-expert onder de benaming MERS en maakte in opdracht van de Vlaamse regering een doorlichting van de mediasector, onder de titel 'De Vlaamse media. Localisering van de beslissingscentra' (maart 1993), later in de commerciële en uitgebreide versie omgedoopt tot 'De Vlaamse media, een sector in de stroomversnelling' (1994)Dit onderzoeksrapport kende verscheidene edities . In de stroomafwaartse analyse belichtten we de participaties van de mediabedrijven in dochterbedrijven en dat voor dagbladen, weekbladen, radio en televisie. In de stroomopwaartse analyse stootten we door tot de eigendomsstructuur van de media (media ownership). Het uitgetekende particatieschema had iets weg van een schema van elektrische schakelingen. Van alle moedervennootschappen werd een beknopte analyse gemaakt van de geconsolideerde balansen. Een historisch overzicht in telegramstijl situeerde de mediabedrijven in de tijd. In een bijlage gaven we de nominatieve samenstelling van alle raden van bestuur. Niet iedereen vond die ontrafeling prettig.

Een afzonderlijke sectie van het rapport was gewijd aan het versplinterde en door Electrabel gedomineerde kabellandschap in Vlaanderen. De aaneensluiting van de kabelnetten (mits trunkverbindingen tussen de kopstations) zou snel want breedbandig internet over coax op zeer korte termijn mogelijk maken, zo luidde ons betoog. De droom van Paul Otlet (1868-1944) kon in vervulling gaan. De hoge kabelpenetratie bij de huishoudens was een unicum in de wereld en garandeerde een hoge return-on-investment. Dat leidde tot een studiesyndicaat (SNDKT) o.l.v. de GIMV. Belgacom voelde toen de bui al hangen en hoofdleverancier Bell Telephone - buiten het studiesyndicaat gehouden - riep MERS op het matje (op de bovenste verdieping van de 'Bell Tower') en dreigde er zelfs mee al haar vestigingen in Vlaanderen op te doeken. Met die boodschap werd ik naar Minister-president Luc Van den Brande gestuurd. Na een media-oorlog was er nu een telecom-oorlog in de maak. Toch volgde kort na het eindrapport van het SNDKT de oprichting van Telenet. lees hier onze bijdrage in Trends Top Informatica 1997

MERS schreef in totaal een 60-tal studierapporten voor diverse opdrachtgevers.

In de periode 1996-2007 werden de geregionaliseerde belastingen het werkterrein van MERS: Kijk- en Luistergeld, Onroerende Voorheffing, Verkeersbelasting. Naast een diepgaande reorganisatie van de diensten lag de focus van het nieuwe managementteam (o.l.v. mijn charismatische en betreurde vriend Jos Franken) op datawarehousing en de koppeling van databanken van de overheid, waardoor de burger bvb. de wettelijk voorziene verminderingen op die belastingen voortaan automatisch verkreeg. Om de ontduiking van kijk- en luistergeld tegen te gaan hebben we een breedvoerige en succesvolle mediacampagne opgezet met de inschakeling van een call-center om aangiften vooralsnog mogelijk te maken. Ook kreeg MERS van de Vlaaamse Overheid en CIPAL de opdracht de jaarverslagen van KLG en OV te redigeren. Daarin werd terloops gewezen op de extreem ongelijke verdeling van het onroerend vermogen in Vlaanderen en dat werd, dankzij het bestaan van het datawarehouse, gestaafd door een analyse van alle belastbare onroerende goederen. In het Vlaamse gewest was de top 1% der eigenaars in 2004 goed voor maar liefst 36% van het totale onroerende vermogen. Het is een cijfer dat je doet duizelen maar ondanks een uitgestuurd perscommuniqué bleef het in de media muisstil. Voor alle duidelijkheid: het ging dus niet om een steekproef want we hadden toegang tot de data van de gehele populatie eigenaars. Vandaag is vermogensconcentratie een 'hot item' en heeft het - zeer terecht overigens - de focus van onderzoek weggetrokken van de inkomensongelijkheid.



In 2003 startte het boekenantiquariaat MERS Antique Books Antwerp. We kozen voor een webshop zonder fysieke winkel. Het aanbod bestaat uit non-fictie, kunst en literatuur op niveau. Belgisch Congo, de Franse Revolutie en de verkoop van de nationale goederen, kloosters en het kadaster zijn van bij de start en tot op vandaag specialisaties.





Vanaf 2013 bouwt MERS aan een gebruiksvriendelijk en zelf ontwikkeld multimediaal Content Management System (CMS) dat websites aanstuurt. Manu Tessens speelt daarin een cruciale rol met zijn kennis van PHP, HTML5, CSS3 en jQuery. Er wordt gewerkt met MySQL-databases. Veel aandacht gaat naar volautomatisch gecreëerde audit-rapporten en dito dashboards, de automatisering van de orderafhandeling en de facturatie, datamining, vectoriële kaarten, de visualisatie van data, datawarehouse en datalake. En reeds klopt artificiële intelligentie aan de deur van zovele actoren en sectoren. Er mee omgaan kan op twee manieren: dom-slaafs of intelligent. Aan ons de keuze.

Ons partnerschap met het Instituut voor Financiële Archeologie (IFA) en het onderzoek naar de koloniale vennootschappen in Congo is de vrucht van een jarenlange vriendschap met Guy Bertrand en de gedeelde interesses. Alle jaargangen van het 'Bulletin Officiel du Congo' werden door IFA ingescand en zijn onze bronnen bij uitstek. In een relationele database analyseren we de uniek geïdentificeerde koloniale vennootschappen (mits een 'company ID' of 'CID') en hun bestuurders. Aansluitend koppelen we de bibliografische gegevens van relevante Congo-boeken en -documenten aan elke vennootschap. Op die manier krijgen we een beter zicht op wie in Congo de lakens uitdeelde. Hier vindt u enkele resultaten in kort bestek Het project wil het onderzoek naar het economische netwerk in onze voormalige kolonie promoten en faciliteren.

Maar er is niet enkel de cosmetica, er zijn achter de schermen ook wezenlijke veranderingen en verbeteringen aangebracht. Zo is tijdens de voorbije weken de ORDERAFHANDELING volledig geautomatiseerd en gekoppeld aan het MAGAZIJNBEHEER. Voor dat laatste werd een speciale 'app' voor de smartphone ontwikkeld. Een en ander betekent dat we de klanten sneller kunnen bedienen. Voor het scannen van covers werd voor een andere aanpak gekozen met ook betere software, die tijdwinst oplevert. De etikettering werd beter gekoppeld aan de twee finale stappen van de orderverwerking: verpakking en verzending.

MERS Antique Books Antwerp heeft niet de ambitie de grootste te worden. Wij mikken op kwaliteit en inhoudelijke relevantie. De ICT maakt onze handen en vooral onze hoofden vrij om nog meer in te zetten op beschrijvingen en het leggen van verbanden tussen boeken (bijvoorbeeld via interne links en het tonen van bronnenmateriaal).
Speciaal voor minder kapitaalkrachtige STUDENTEN scannen wij oudere werken in en bieden die onder de vorm van PDF's aan tegen een écht lage prijs.
Meer dan ooit geloven wij in onze rol van culturele mediator, want een boekenantikwariaat kan fungeren als een wegwijzer, een raadgever.
De dag dat alles platte commercie wordt, verlaten wij het toneel.

Let wel, het gaat hier om steekproefonderzoek én de hier gepresenteerde resultaten zijn voorlopig.
Kritiek Lucas Tessens: Dat een dure en tijdrovende steekproef nodig is om tot resultaten te komen mag enige verwondering wekken. Het staat toch vast dat in de huidige stand van de ICT de datawarehouses van de belastingadministraties (bijvoorbeeld die van de Belastingdienst voor Vlaanderen) correct en volledig cijfermateriaal kunnen leveren. Moeten we hieruit besluiten dat de onderzoeker(s) deze piste niet kennen of ze niet wensen te bewandelen? Of is er meer aan de hand?

Toen ik begin 1997 op een morgen Aalst binnenreed kon ik mijn ogen niet geloven: overal roze en groene pruiken, gescheurde netkousen en waggelende mensen die steun zochten aan de vensterbanken. Dit zou de komende acht jaar mijn werkplek worden.


Vanaf oktober 1996 was er bij CIPAL een koorts uitgebroken: we wilden het contract voor het innen van het KLG binnen halen. We vormden een kleine ploeg die echt dag en nacht bezig was om het beste voorstel neer te leggen. Een aantal van die Jos-boys zijn hier aanwezig.
Wij Kempenaars gingen opboksen tegen IBM, Siemens en andere grootmachten.
Voor CIPAL was het het eerste grote contract en we voelden ons geroepen om de lokale contractsfeer te verlaten en hoger te gaan mikken. Het samengaan van CIPAL en het MIK maakte dat operationeel mogelijk. KLG was daarvoor een uitgelezen kans.
Outsourcing was in 1996 nog een woord dat weinig bellen deed rinkelen. In die dagen was het neo-liberalisme al de roep. De overheid moest minder doen, liberaliseren, verkopen, privatiseren ... Outsourcing zweefde tussen de uitersten: aan de ene kant het staatsmonopolie en aan de andere kant de ‘minimal state’. Outsourcing is zo gezien uiteindelijk ook een politieke keuze en ik denk een goeie.
Het groepje dat de offerte voorbereidde geloofde dat wij het verschil konden maken. Een hecht team kan bergen verzetten. Ik denk dat we dat zijn blijven geloven. Anders was u niet hier. De meesten van ons hebben een stap terug gezet of zijn met pensioen. Maar ergens blijft dat vuur toch branden. Het is wellicht een boodschap die we moeten doorgeven aan diegenen die na ons komen: “samen lukt het”.
Ik wil enkele cijfers geven:
in 1996 boekte CIPAL een omzet van 1,6 miljard BEF,
in 1998 was dat reeds 2,3 miljard,
in 2000 stond de teller net boven de 4 miljard.
Zo’n flux kunnen weinig bedrijven voorleggen.
In Aalst was er werk aan de winkel. Ik had de 49 meetings en het maken van een Due diligence rapport in de twee maanden voor de start. We vonden er een dienst die qua ICT in de kinderschoenen stond (overigens zat de ICT-kennis bij Belgacom en niet bij KLG, KLG was dus een weeskind toen Belgacom wegviel), er werd nauwelijks aan auditing gedaan, men werkte er meer op automatische piloot, maar de 21ste eeuw binnenvliegen zou een probleem worden.

Op 1 april 1997 kwam het beheer - met een resultaatsverbintenis én met penalisatie-clausules - in handen van CIPAL. Wilden we slagen dan moesten we het bestaande personeel meetrekken in een veranderingstraject dat ingrijpend zou zijn. Change ! En dat was nog voor Obama die kreet lanceerde.
Het is zonder meer een feit dat de vonk van onze kleine stuurgroep oversloeg op het middle management dat binnen de oude RTT-burcht aanwezig was. We hebben hen (na enkele strubbelingen) weten te begeesteren met ons nieuw project. Het zijn geen loze woorden te zeggen dat het kabinet van Wivina daar veel heeft toe bijgedragen. Wivina liet Dirk begaan omdat zij wel wist wat hij in zijn mars had. Telefonische afspraken werden gehonoreerd, de beslissingslijnen waren kort in die dagen. Het klikte!
Er was vertrouwen en enthousiasme en eigenlijk was het feit dat het om belastingen ging slechts een detail. Wij mochten ervaren dat de ‘spirit’ uitsteeg boven de materie, het onderwerp. Ik voel me – nu ik na zovele jaren terug kijk – als een wielrenner die na de gewonnen rit – verklaart dat het allemaal te danken is aan zijn ploegmaats. Flandriens: ploeteren en eerst aankomen.
Ik ga weinig namen noemen maar ge moogt u allemaal aangesproken voelen, ook de andere uitgenodigden die spijtig genoeg niet aanwezig konden zijn.


MEDIACAMPAGNE
Van bij het begin vonden we dat KLG een gezicht moest krijgen en er werd dus een logo gemaakt. Aansluitend kwam er een ‘mission statement’: “De Belastingdienst voor Vlaanderen heeft als opdracht de taksen op een efficiënte en productieve wijze te innen en in te vorderen. Hierbij huldigen zijn medewerkers de gedragscode van dienstbaarheid aan de Vlaamse bevolking en van gelijkberechtiging van alle belastingplichtigen.” Het lijkt bijna archaïsch in tijden van LuxLeaks en Panama Papers.
Eind 1997 zijn we dan gestart met een campagne die het zwartkijken, de ontduiking ging aanpakken. We hebben toen alle registers van de mediamix bespeeld: nationale en regionale TV-spots, radio, folders, krantenadvertenties, een call center. Via matching met de bestanden van de kabelmaatschappijen konden we greep krijgen op de resultaten. Met kaartjes konden we onze vooruitgang visualiseren. Hier was weerom een klein en gemotiveerd team aan het werk. Op het blad dat jullie daarnet kregen hebben we een kaartje afgedrukt dat de ontduiking van kijkgeld in die dagen treffend illustreert. Vlamingen ontduiken weliswaar belastingen maar in Wallonië is het schering en inslag. Dat is geen verwijt maar een vaststelling. De erbarmelijke organisatie van de inning gaat er hand in hand met een eigen mentaliteit. (een stuk van Griekenland ligt aan de Maas) Het zijn zo’n toestanden die het imago van de overheid aantasten. Naast een al te enge partijpolitieke aanpak, natuurlijk.

DATAWAREHOUSE
Er was natuurlijk het dagdagelijkse werk om de database van KLG te beheersen. We moesten de neuzen in dezelfde richting zetten. En we hebben toen ook een ‘scoop’ gebracht: het datawarehouse-verhaal.
Vandaag moet ik daar geen kwartier over uitwijden, maar in 1997 wisten de meesten van ons niet wat het betekende. Eens door Jo uitgelegd werd het voor de insiders duidelijk dat het bouwen van een datawarehouse nieuwe mogelijkheden bood voor de toekomst, dat het snel inzicht krijgen in cijfers - cijfers doen spreken, statistiek met een verhaal - boeiend en beleidsondersteunend zou zijn.
Binnen de kleine groep kwam een kern tot stand: de mensen die het project vorm zouden geven. Dat vergde opnieuw een open en vrije uitwisseling van kennis en inzichten. Om het ‘out of the box’-denken te benadrukken had Lucas op 4 mei 1999 een ruimte afgehuurd in Hotel La Réserve en daar heeft een groepje van 5 een dag lang gebrainstormd. ’s Avonds reed ik naar Knokke en daar lag voor mij de blauwdruk klaar van wat het ‘house’ zou worden. Ambitieus, want we waren zowat de eersten in Europa die die weg opgingen. Onzen toenmalige DG vond de 21.000 frank die de dag had gekost overdreven en de locatie wat te hoog gegrepen voor simpel voetvolk, maar hij heeft wel gedokt.


HET EINDE
Ik wil nu een ferme sprong maken naar het einde van KLG. Steve Stevaert zaliger voelde dat hij electoraal kon scoren door het KLG af te schaffen. Ik heb niet nagegaan of die strategie ook vruchten heeft afgeworpen. Op de korte termijn voor hem zeker.

Maar wat niet werd afgeschaft was de verstandhouding en de visie die was onstaan op het platform van de Vlaamse overheid en de mensen in Aalst. Ik weet het wel ... er zijn dingen die verloren gaan maar er blijft ook een parfum hangen van geslaagde projecten, van mooie dingen, van memorabele ontmoetingen, van zinvolle disputen en vriendschappen voor het leven.
Het KLG-project vormde een perfecte leercurve die later van groot nut was:
- voor de outsourcing van Onroerende Voorheffing (januari 1999),
- voor MVG-ICT outsourcing (juli 1999),
- voor het tussentijdse onderzoek naar de Verkeersbelasting (december 2000).

De ervaring heeft bewezen dat verandering mogelijk is, dat samenwerking tussen heel verschillende bedrijfsculturen doenbaar is. Er zijn echter voorwaarden: de beste moet mogen winnen, het gezond verstand moet op de eerste plaats komen, het doel moet duidelijk zijn, het algemeen belang (dat begrip is de laatste jaren ondergesneeuwd geraakt) moet primeren, we moeten een gemeenschappelijke taal vinden om te communiceren – dat is luisteren, verstaan en spreken - tussen diverse disciplines (we hebben data vaak voorgesteld als water in een reservoir, met aan- en afvoerbuizen) en vooral: tussen de pioniers moet er vertrouwen zijn. We moeten boos kunnen zijn om wat niet direct lukt. Dàt houdt de ‘drive’ erin. Daarna is hard lachen de beste remedie. Dat werkt altijd. En echt lachen is geen opdracht, het komt vanzelf. Dat gaan we de rest van de avond nog mogen mogen!

Ik ga zwijgen want mijn keel staat droog.